北京治疗白癜风手术需要多少钱 http://pf.39.net/bdfyy/bdfjc/150120/4561806.html突如其来的新冠肺炎疫情虽然重创了百货、购物中心行业，但也逼迫企业迅速转变，锻炼了新的经营能力。放眼未来，行业整体向上的趋势并未改变，智慧化、场景化、注重体验将成为行业发展的新方向，开展线上业务成为新的发展动力。
总体而言，国内购物中心百货店数字化进程很快，企业之间也拉开了一些距离。头部的百购企业在数字化上的探索实践相对更主动，更具冒险精神和战略意识，更多的企业面临着：不进行数字化变革转型，会被时代和市场抛弃的风险，而想要数字化，却受到诸多羁绊，收效甚微。
如何借力数字化来实现“人货场”的重构，通过商品力和“零时差服务”满足消费者多场景的需求，如何成为基于数字化的智慧零售商，下面跟随小编一起来盘点百货购物中心的优秀数字化实践案例，期望对更多企业开展数字化有所启发和借鉴。
线上卖货1.7亿，最接地气的正弘城，“干就完了”
先分享一组数据：线上商城品牌数大概家，其中自营品牌占20%+，都是国际化妆品品牌。线上每月销售额约万，自营品牌占比80%，非自营品牌主要是卖团购券和plus会员权益卡。
会员数万+，客单价+，订单0+。所有商品管理和订单管理由品牌自己负责。没有单独的线上活动，全部都是线上线下联动活动，真正做到O2O一体化。
信息部10人，日常除了维护公司系统外，线上商城都是由信息部来运营，所以信息部也是个利润产出部门。线上部署了7台云服务器，线上商城系统是定制开发的。
正弘城没有专门服务线上的运营团队，而是从各部门调兵遣将，信息部负责人峰哥这样向我们介绍他们的组织架构：“总裁带头，信息部、营运部、企划部全力配合”。而作为正弘城的领头人，总裁刘永松一直有清晰的目标——不只把线下业绩搬到线上，还要做增量。
强烈的对比下，是这家“非典型性”购物中心对私域、会员发展之路的独特思考。
为了获取商场的Wi-Fi，顾客成为会员。
为了到商场借个充电宝，顾客成为会员。
为了借用商场的停车场，顾客成为会员。
为了借个儿童用小推车，顾客成为会员。
为了让孙子坐上小木马，顾客成为会员……
顾客就是来正弘城纳个凉、用用WiFi，他就是正弘城的WiFi会员。顾客来正弘城吃饭，他应该是餐饮会员。只是这些会员对正弘城的贡献度是不一样的，不管有没有发生交易，都应该变成会员。
购物中心擅长做“场”，同时更注重顾客购物环境的打造。短板在“货”，而这一点，侧重于商品和内部管理的传统百货要强得多。”为了扬长避短，正弘城也开始更多地结合商户的货品，让商户的货也能融合到购物中心的新平台中。
为此，团队做了更多的改变。
一是组织架构上，打通线上线下，线上的业绩也归属到各个专柜上，让线下的工作人员也有动力去为线上业务冲销量。从而，改变购物中心和商户传统的利益分配原则，让二者不只是租佣的合作形式，还有线上交易的返点分成模式。
二是组建起一个专业化的运营团队，加强私域直播运营，为商户搭好“戏台子”。目前，正弘城就运营着多个会员群，覆盖近6万会员，会不定期通过群营销、朋友圈广告等形式推广。
线下购物中心体量是有限的，但线上购物中心的体量却是无限的。针对这个特点，正弘城还做了更多的计划——未来想在购物中心上柜的品牌需要先在线上试水，通过品牌带流量、卖货等不同维度的表现到达某一标准后，才能入驻线下。
要实现这个蓝图，“思路得清晰，总裁的支持是必须的，线上线下劲要往一处使”。但信息部峰哥认为，“我们的反应速度还不够快”。而在最终谈起“对小程序未来还有什么期许”时，峰哥只留下一句话：
其他没了，干就完了。
天虹的“生态”私域流量，与品牌商共享
截至目前，天虹在8省29个城市有+家大小门店，年销售约亿，包含百货，超市，购物中心、便利店四大业态。天虹通过线上、线下、社交和导购等多元触点连接顾客，实现数字化会员的不断增长。
1、构筑数字化的软实力，年数字化会员突破0万
作为重磅支撑武器，天虹的数字化推动了天虹在后疫情时代取得突出业绩表现。
在整个数字化发展的过程，初心原则是：所有数字化业务，一定是要顺应消费升级，立足于提升整个供应链效率，消除消费者的痛点、供应商的痛点，以及自身经营的痛点，回归零售本质。
数字化的推进从易到难，切入点是顾客数字化，这个最基础也最容易，接着做营销、服务、商品的数字化，这些是针对2C前端的数字化。年开始做较难的经营数字化、供应链数字化，即中后台的数字化，通过几年的数字化，天虹年完美“收官”，数字化会员达到0万。
天虹的数字化已经形成了渠道数字化和会员数字化等体系，通过天虹的数字化体系，品牌活动可以通过直播矩阵、专柜到家平台、社群互动、全员分销等方式给顾客打造更沉浸式的全天候购物体验，真真正正突破时间、空间、门店的界限限制。
天虹认为，数字化方面，大家比较
